摘要：对标大佬，抱下大腿，貌似是国际惯例，NAPA的中国版本是在YY还是真那么一回事儿？

NAPA的行业地位

成立于年的NAPA历经近一个世纪的摸爬滚打已成为世界上最大的汽车维修、配件及用品连锁销售商。最早是以经营汽车配件起家，后来进入汽车维修行业，目前在美国50个州拥有62个配送中心、超过家连锁配件店及余家维修养护加盟店，每家销售门店的面积达到-平米，每天超过40万件库存。

一个超过百年长在车轮子上的国家，汽车的高度商业化和文化因子已经渗透到这个行业的基因里，NAPA就是典型代表。这种构成主要体现在效率和技术（服务）方面：

NAPA汇集几十万的SKU几乎能覆盖美国所有车型的配件供应需求，建立起强大的供应体系，包括千家OEM工厂供货，全国范围配送中心，仓储配送系统，直营分销连锁，世界最早的电子化信息目录，多级产品分类，持续可靠的培训体系等。

NAPA经营模式有何特点？

作为美国汽车售后市场，尤其是美国售后维修领域最大的连锁企业之一，NAPA的发展并不断壮大除了美国汽车售后市场庞大的发展空间外，也有其自身的特点和规律。

首先，从NAPA售卖的汽车配件来说，其种类几乎覆盖国内外大多数车型，不仅包括乘用车，商用车、农用车，甚至特殊车种所需的配件也都在列，这样规模庞大的汽车配件库不仅为消费者提供了购买配件的便利性，也在很大程度上让客户对其信任并产生依赖.

其次，NAPA的维修连锁网络是多层次的，包括事故车维修中心和快修养护店，而大部分维修养护店并没有标准的模式，仅提供单一的服务，如专门维护制动系统、冷却系统、转向/悬挂系统。加盟商加盟NAPA，不仅可以得到配件正品低价供应，同时也将得到专业的培训和认证。

最后，随着美国汽车售后市场DIFM市场份额的提升，NAPA将主要业务模式集中于汽车维修连锁渠道的建立上，这一点与目前国内的汽车养护市场较为趋同。

NAPA销售的配件比厂家的销售价格低15%-20%，价格上的优势加上NAPA建立的专业化的分工和细分化的特点，使得每一家店面都可以发挥各自优势，又能与其他商家配合，共同满足消费者的要求。

特色的管理体系，计算机网络网络管理系统

Napa很有特色，一棵树，一个配送中心是在一个固定范围逐步建立，在配送中心建设，逐步建议连锁店在该地区的特种车辆维修中心，并建立以网络系统在区域范围内的市场，一个地区（国家）建立现代服务业标准体系和汽配连锁经营模式的汽车市场，网络可以通过计算机网络管理系统得到反馈，是产品结构更准确的判断分布。

NAPA在汽车后市场行业内属于中间商，那么中间商有没有价值？PANA一家企业的市值就超过亿美元，美国的十大企业之一

中国人的NAPA梦

对标大佬，抱下大腿，貌似是国际惯例，NAPA的中国版本是在YY还是真那么一回事儿？

行业垄断

在国内汽配原厂件被主机厂垄断，对原厂件的流通造成巨大阻碍，公共流通性差使得目前仍未出现全国范围的汽配连锁机构。就消费习惯来说，我们的车主小白程度叹为观止，完全依赖修理厂体系的服务，而除高价难自救的4S外，修理厂整体的技术和服务能力不尽人意。

我们是进口、合资和国产攒出来的“万国车”，国内最新统计已经超过5千万的配件SKU，每年新增车型再增加数百万SKU，想一家通吃？

行业发展状况

我们只用了30多年的时间爆发式增长，集中爆发又是在最近的10年，等同于野蛮生长，因此长期以来缺少规范、标准，这些问题都是建立连锁的基本土壤，又很难在短期内解决。过于分散的业态，一直靠杀价这种恶性循环模式求生，尚处在黑暗森林中，信息不透明，行业服务被诟病，信用缺失。由于市场属不同，某些想要拷NAPA模式的公司，就要想清楚了。

想靠自营或是撮合模式切入，哪些是自己能替代的环节，哪些是可以整合优化的，哪些是自己费力不讨好甚至根本干不了的。

另一方面则是小散乱的路边店，据统计我国有40多万家汽车门店，大多以夫妻档、小作坊、路边摊形式存在。这种小散乱的姿态，不仅让消费者挠头，许多国内外汽车后市场企业在中国市场折戟沉沙。中国汽车后市场很早就被国际巨头看中，但是由于各种原因纷纷倒闭甚至退出了中国市场。

行业发展局限

一个行业如果定位成一个零售业或者是贸易业，那么他就是一种简单的交易行为或者营销行为。谁便宜就买谁的导致企业一直在搞价格战，这是行业定位的偏差，如果把行业定位成服务业，那么客户首先考虑的就不是你的价格，而是服务态度。任何行业说到底是服务业

NAPA有相当完善的服务体系，他的员工都是经过专业的培训上岗，不像国内市场，从业人员很多没有经过专业培训。另外，NAPA公司不仅仅对下面的经销商提供配件还提供技术支持、信息服务、人员培训、形象服务等支持。

对下面的经销商同意培训、统一策划、统一进货、统一服务的服务体系。这样完善的服务体系充分保障了连锁经营网络全方位的实现国际化服务标准。

从品类上，由于中国用户缺乏自己动手，以及对汽车知识匮乏等原因。能够自主购买的零配件品类本身就很少。所以造成了，大销量的品类只有机油等常规保养件略微好些。但这些体量远远不够和上游配件厂商议价的能力。

比如京东这涉后市场，其实并不被看好。看看过去京东在后市场B2C的热销品类还是限于保养件和装饰品这两个品类上。而且总体体量还不如一个一级批发商，这和京东在零售的地位远远不匹配。

在B2C的业务模式下，配件安装是采取签约服务门店的方式。从过去的结果来看，同床异梦。门店只把京东做成引流手段，当客户到店后拼命的转化用户成为自己的店面用户；要么，就是在服务优先级和质量上都会对京东的上门安装用户“特殊照顾”。

当然，可以说京东做B2B2C有自己的天然优势：流量、品牌和物流。这基本是自营零售电商的关键壁垒，按零售逻辑来看，这个很合理，无比顺畅。实际呢？

1、零售流量无法转化成忠实的后市场流量

零售的产品简单，而即使最简单的保养品类，也需要产品和安装两个交付。这决定了该品类无法脱离线下门店。而非自营门店和电商倒流模式的同床异梦，导致客户只有两个结果：要么被店面转化为自己用户，逃离京东。（你想想，你去看病，你相信药厂还是医生？）；要么用户在门店得不到好的服务交付，逃离京东和店面。

2、品牌背书效果相对较弱

后市场配件和服务，双交付特性决定了。用户对服务的感知更强，对配件的品牌敏感度更低（很多用户只有原厂件概念）。

京东为服务品牌背书是没有的，看看京东对合作门店都做了什么？！对了，什么都没做。这是最大的问题。在C端感知最强的地方不但没有做什么，反而让门店端觉得京东是在搅乱自己的价格体系。

我只想说一句，再强大的信念都抵不过每天的枕边风。对于修车，能吹耳边风的永远是门店。据报道店面员工暗示京东配件真假等问题，门店的目的就是将C端转化到自己的店面。我想说：这和素质无关，符合人性。

3、物流

京东的物流体系无可争议是很强的。只是在后市场采购需求无法产生聚合，以及没有大数据产业级别的优化的前提下，物流的优势并不明显。

这里面逻辑很简单，我租了店面，养了技师，付了水电费，你就给我30，让我给你做事？店老板典型的认为是在花自己的钱帮别人（京东）办事，这是效率最低的方式。

短期看，从耗品集采分销开始是个最傻瓜式的切入点，但要过渡到全车件就要解决SKU和数量级差别的服务问题。长期看，则是用户习惯的培养和人才供给的问题。

作者：rjw，寻求报道请私聊！

来源：整理于网络